Inovação em Modelos de Negócios

Inovação em modelos de negócios

 

O tema pode não ser mais novidade, mas muitas empresas ainda não praticam a inovação. Seja por não saber, por não ter tempo para isso ou por qualquer outra razão, é fato que as mudanças profundas e rápidas que estamos experimentando no mundo dos negócios e o impacto que isso representa para qualquer organização tornam o assunto mais importante do que nunca.

Então que tal reservar um tempo e utilizar o canvas para analisar a situação atual do seu negócio e visualizar oportunidades de melhoria e, quem sabe, até pensar em inovações, tudo isso de uma forma estruturada e prática.

Inovação

Antes de iniciarmos, é importante alinharmos um conceito que vem sendo amplamente utilizado, e no entanto tem sido interpretado das formas mais variadas possíveis. Com vocês, essa tal da inovação.

Como acontece com todas as palavras que estão em moda, hoje todo mundo fala em inovação, mas você sabe realmente o que é inovação? Se você tiver que começar a inovar agora, você sabe como fazer?

Com o objetivo de responder à estas e outras questões, foi fundada em 1961 a OCDE (Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico). Com sede em Paris a OCDE é um fórum único, no qual os governos de 30 democracias trabalham juntos para auxiliar a resolver os desafios econômicos, sociais e ambientais da globalização da economia e de questões como a sustentabilidade e a inovação. O Brasil não é membro da OCDE, mas faz parte do programa de enhanced engagement (engajamento ampliado) que lhe permite participar de Comitês da Organização.

Um dos produtos da OCDE é o Manual de Oslo, uma proposta de diretrizes para a coleta e a interpretação de dados sobre inovação tecnológica na indústria internacional. De acordo com o manual, “Inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas.

Modelos de Negócios

Imagine que você está no meio de uma conversa sobre negócios e de repente alguém de pergunta qual é o modelo do seu negócio? O que você responderia? Tenho feito esta pergunta repetidamente à vários empresários, e as respostas são as mais diferentes possíveis. Uns focam nos aspectos comerciais, outros na produção, alguns nas questões tecnológicas e assim por diante. Geralmente cada pessoa entende por modelo de negócio apenas um aspecto da sua organização, quando na verdade o modelo de um negócio deveria compreender todos os sistemas que fazem parte dessa organização.

Isso acontece por não haver uma definição clara sobre o que é o modelo de um negócio e cada pessoa interpreta que o modelo do seu negócio é aquele aspecto que ela julga ser mais importante. E se você pretende melhorar ou inovar o seu negócio, como você pode fazer isso sem antes conhecê-lo? O modelo do negócio ajuda você a enxergar todas as partes que compõe a sua organização.

Apesar do termo “modelo de negócio” não ser novidade, apenas recentemente ele se tornou mais conhecido. Isso graças ao trabalho de Alexander Osterwalder e Yves Pigneur, que escreveram o livro “Business Model Generation – Inovação em Modelos e Negócios”, publicado no Brasil pela editora Alta Books. No livro os autores propõem uma forma estruturada para descrever modelos de negócios, chamada de canvas, ou quadro do modelo de negócios.

De acordo com os autores, um modelo de negócios descreve a lógica de criação, entrega e captura de valor por parte de uma organização.

O quadro do modelo de negócios

Essa ferramenta pode descrever o modelo de negócio de qualquer empresa e é apresentada em nove blocos essenciais para uma organização: o segmento de clientes, a proposta de valor, os canais, o relacionamento com os clientes, as fontes de receita, os recursos e atividades-chave, as principais parcerias e a estrutura de custo da empresa, conforme demonstrado na figura a seguir:

Crédito da imagem: JAM

Uma boa prática para se utilizar esta ferramenta, é imprimi-la em tamanho A1, colar o quadro na parede e preencher cada campo utilizando-se de post-its. Se você tiver interesse em receber gratuitamente o arquivo PDF do quadro do modelo de negócios para impressão, basta enviar um email para o endereço info@xperienz.com.br solicitando o arquivo.

1 – Segmentos de Clientes

Este bloco é o ponto de partida para criar ou avaliar o modelo de negócios de uma organização, afinal, sem clientes nenhuma empresa sobrevive por muito tempo. Ele identifica para quem uma empresa cria valor.

Quais são os diferentes grupos de pessoas ou organizações que serão atendidos? Um jornal, por exemplo, atende a dois segmentos de clientes bem específicos: os leitores e os anunciantes. Já uma companhia aérea atende clientes que querem viajar ou transportar cargas.

E a sua empresa, para quem ela está criando valor? Estes segmentos de clientes têm um perfil específico? Possuem uma necessidade comum? Como eles podem ser agrupados? Onde estão localizados?

 

2 – Proposta de Valor

Depois de definidos quais são os segmentos de clientes atendidos, você pode projetar melhor o seu modelo de negócios, endereçando as necessidades de cada um deles através da proposta de valor.

Para fazer isso você deve responder perguntas como por exemplo: Qual valor entregamos ao cliente? Qual problema estamos ajudando a resolver? Que necessidades estamos satisfazendo? Que conjunto de produtos e serviços estamos oferecendo para cada segmento de cliente?

A proposta de valor é o motivo pelo qual os consumidores optam por uma empresa ao invés de outra. Quais problemas a sua empresa está resolvendo para os seus clientes e/ou quais necessidades destes clientes ela satisfaz?

 

3 – Canais

Agora é hora de pensar como a empresa será conhecida e como ela entregará a proposta de valor aos seus clientes.

Os canais podem ser de comunicação, de distribuição ou de vendas, mas o principal é que eles compõem a interface da empresa com os clientes. São o ponto de contato entre os dois elementos, e possuem diversas funções, entre elas: ampliar o conhecimento dos clientes sobre os produtos e serviços da empresa; ajudar os clientes a avaliar a proposta de valor; permitir aos clientes comprar produtos e serviços; entregar uma proposta de valor aos clientes e fornecer suporte ao cliente após a compra.

Através de quais canais os segmentos de clientes querem ser contatados? Qual funciona melhor? Qual apresenta o melhor custo benefício?

 

4 – Relacionamento com Clientes

Neste bloco você deve descrever quais os tipos de relação que a sua empresa estabelecerá com os segmentos de clientes.

Essas relações, pessoais ou automatizadas, são guiadas por 3 motivações básicas: conquistar o cliente, reter o cliente e ampliar as vendas. Por exemplo, no começo do processo as operadoras de celular focaram na aquisição de clientes. Depois que o mercado ficou saturado, o foco passou a ser reter clientes e aumentar a lucratividade média por cliente.

Que tipos de relacionamento seus segmentos de clientes esperam que você estabeleça com eles? E qual o custo de cada um? Como eles se integram ao restante do modelo de negócios?

 

5 – Fontes de Receita

A próxima etapa é descobrir como a empresa ganha dinheiro, ou seja, suas fontes de receita, que podem ser resultantes de pagamentos únicos ou de renda recorrente.

A receita pode ser gerada através da venda de recursos ou produtos, taxa de uso (como as operadoras telefônicas, que cobram pelo número de minutos utilizados), taxa de assinatura, aluguel, empréstimo, licenciamento, entre outros.

Quais valores seus clientes estão realmente dispostos a pagar? Pelo que eles pagam atualmente, e como pagam? O quanto cada fonte de receita contribui para o total da receita?

 

6 – Recursos Principais

Agora é preciso descobrir do que sua empresa precisa para fazer o modelo de negócios funcionar. São seus principais recursos.

Os recursos podem ser físicos, financeiros, intelectuais ou humanos, e não necessariamente são de propriedade da empresa: podem ser alugados ou adquiridos através de parceiros. Dependendo do modelo de negócio, esses recursos variam; uma fabricante de microchips, por exemplo, precisa de fábricas com alto volume de produção e capital, ao passo que um projetista de microchip foca mais nos recursos humanos.

Então, quais são os recursos principais sua proposta de valor, os canais de distribuição, relacionamentos com o clientes e as fontes de receita requerem?

 

7 – Atividades-Chave

2As ações mais importantes que a empresa precisa executar para operar com sucesso são descritas neste bloco, ou seja, as atividades-chave para que o modelo de negócios funcione.

Elas podem ser classificadas como atividades-chave de produção, para resolução de problemas (como uma consultoria ou um hospital) e de plataforma ou rede (por exemplo, o modelo do Facebook exige que a empresa desenvolva e mantenha o site online). Ainda, elas se diferem de acordo com o tipo do modelo de negócios: para a Microsoft, as atividades-chave incluem desenvolvimento de software, já para a Dell, incluem o gerenciamento da cadeia de fornecimento.

Que atividades-chave a sua proposta de valor requer? E os seus canais de distribuição? Ou o relacionamento com o cliente e as fontes de receita?

 

8 – Parcerias Principais

Como nem sempre uma empresa irá possuir todos os recursos principais e nem executar todas as atividades-chave sozinha, parcerias fazem-se necessárias. São as parcerias principais que põem o modelo de negócios para funcionar.

Essas alianças são cada vez mais comuns hoje em dia, e podem ser criadas com o intuito de otimizar os modelos, reduzir riscos ou adquirir recursos. Existem 4 tipos diferentes de parcerias: alianças estratégicas entre não competidores, coopetição (parcerias estratégicas entre concorrentes), joint ventures para desenvolver novos negócios e relação comprador-fornecedor para garantir suprimentos confiáveis.

Quem são os principais parceiros da sua empresa? E os fornecedores principais? Quais recursos principais você está adquirindo dos parceiros e quais atividades-chave eles executam?

 

9 – Estrutura de Custo

A Estrutura de custo é o último bloco do quadro, e descreve todos os custos envolvidos na operação de um modelo de negócios.

Criar e oferecer valor, manter o relacionamento com o cliente e gerar receita incorrem em custos, que podem ser facilmente calculados com base nos recursos, nas atividades e parcerias principais. Esses custos podem ser fixos ou variáveis, e a estrutura adotada pode ser direcionada pelo custo (minimizar os gastos) ou pelo valor (o foco é na criação de valor).

Quais são os custos mais importantes no modelo de negócio de sua empresa? Que recursos principais e atividades-chave são mais caros?

Agora que você já conhece esta ferramenta, comece a praticar mapeando o modelo de negócios da sua empresa e avalie o que pode ser melhorado ou alterado para gerar maior valor para os seus clientes e para o próprio negócio!

 

Deixe uma resposta

O seu endereço de e-mail não será publicado. Campos obrigatórios são marcados com *